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den digitalen Wandel im Unternehmen begleiten, befruchten und gestalten

Work-Life-Phalanx, eine Verschiebung

„Kein Amt zu haben ist nicht schlimm. Aber schlimm ist es, keine Fähigkeiten für ein Amt zu haben, das man innehat.“ (aus: Konfuzius)

Bildquelle: dbking http://www.everystockphoto.com/photo.php?imageId=2059586 

Mit dem Siegeszug digitaler Technologien, Infrastrukturen und Ökosysteme bilden sich auch neue Formen der Wertschöpfung heraus. Ähnlich wie beim Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft wandeln sich damit auch soziale Strukturen, Wertesysteme, Verhaltensmuster und nicht zuletzt der gute alte Arbeitsbegriff grundlegend. Weil Routinetätigkeiten zunehmend auf technische Systeme übertragen werden und die durch die Digitalisierung ausgelöste Informations-Explosion nur durch stärkere Spezialisierung zu bewältigen ist, sind so genannte „WissensarbeiterInnen“ die am stärksten wachsende MitarbeiterInnengruppe. Der „Produktionsprozess“ eines Unternehmens wird zu einem gigantischen Informationsprozess. Informationen werden gesucht, gefiltert und in Form von Dienstleistungen für die Kunden inszeniert.

Angesichts dieser Entwicklungen wird deutlich, welches langfristige Ziel Organisationen anpeilen müssen, wenn sie überleben wollen: eine intelligente Organisation werden. Nur so kann eine Organisation mit den Herausforderungen umgehen und wettbewerbssichernde Produkte und/oder wirkungsorientierte Dienstleistungen entwickeln.
Voraussetzungen dafür sind nichtimitierbare Kernkompetenzen, wofür man einmalige Ressourcen benötigt, welche wiederum das Ergebnis von speziellen Lernfähigkeiten der Organisation sind, die aus der Wissenskooperation ihrer WissensarbeiterInnen resultieren.

Die Strategie ist folglich, eine langfristige Mitarbeiterbindung anzustreben, weil sie den entscheidenden Anfangspunkt der ganzen ressourcenbsaierten Entwicklung darstellt. Es stellt sich also die Frage, wie man die Motivation seiner Kreativen hoch hält und wie man gerade eine Fluktuation der (jungen) Kreativ-Mitarbeiter verhindern will. Denn gerade Wissensarbeiter sind hochmobil, wie die Hays-Studie aufzeigt:

Mehr als die Hälfte (58 Prozent) ist bereit, ihr Unternehmen zu wechseln, um sich weiterentwickeln zu können. Und 40 Prozent der Wissensarbeiter spielen mit dem Gedanken, sich selbstständig zu machen.

Wissensarbeitende zu führen braucht eine Führungskultur, die auf grundsätzlicher Anerkennung und auf Vertrauen basiert und die von Professionalität der Leistungen ausgeht. Max Weber beschrieb damals seinen Begriff vom Einverständsnishandeln:

Gegenseitiges Vertrauen, nicht gegenseitiges Misstrauen wird zur Grundlage unserer Beziehungen

Wissensarbeit erfordert allerdings eine andere Art von Management als industrielle Arbeit. Die Führungskonzepte und die funktional-hierarchisch strukturierten Arbeitssysteme der Industrieära werden hier dysfunktional, da Wissen nicht hierarchisch strukturiert, sondern situationsabhängig relevant ist. Man muss den internen Wissens- und Erfahrungsaustausch dahingehend ausrichten, dass die an einem Ort oder in einem Projekt gewonnene Expertise bei Bedarf für andere Projekte zur Verfügung steht und das Spezialisten zusammen eine Teamkompetenz generieren können.
Jedes Unternehmen sollte also eine kollektive Intelligenz entwickeln und die Lernbereitschaft der Mitarbeiter zu einer Kernkompetenz ausbauen. Rational betrachtet müßte eine Organisation folglich alles unternehmen, um ihren Wissensarbeiter optimale Arbeitsbedingungen zu verschaffen,  damit sich in der Folge die die erwünschte Produktivität und Innovativität ergibt. Stichwort hier: Unternehmenskultur.

Nun ist Wissensarbeit allerdings auch ökonomische Arbeit, das bedeutet stets auch immer mit den anderen Ressourcen Arbeit und Kapital gekoppelt. Man wird als Wissensarbeiter nicht dafür bezahlt, einfach Wissen zu haben, sondern dafür, dass man sein Wissen in produktive Lösungen/Leistungen für die Organisation umwandelt.
Das Unternehmen muss also die Produktivität der Wissensarbeiter messen und kontrollieren können.

Ein mechanistisch steuerndes Management überträgt folglich die produktivitätssteigernden Methoden der manuellen Produktion auch auf die Wissensarbeit, in dem die gleichen Kontroll- und Messmethoden angewendet werden – und stößt damit auf offenen Widerstand bei den Wissensarbeitern.

Da die fachliche Komplexität und der notwendige zeitliche Aufwand für Denkprozesse in der Wissensarbeit von Vorgesetzten kaum mehr abgeschätzt werden kann, ist die Kontrollierbarkeit der Produktion von Wissensarbeitenden das Hauptproblem von Organisationen/Führungskräften. Erschwerend kommt hinzu, dass für die „Kaste der Wissensarbeiter“ Legitimation nicht automatisch durch Hierarchie entsteht. Dies macht es für tayloristisch geprägte Führungskräfte schwierig, Wissensarbeiter zu führen.

Vorgesetzte müssen aber heutzutage fähig sein, mit Wissensarbeitern umgehen zu können, welche stark eigenverantwortlich handeln (sollen und wollen). Der oft gehörte Satz: „Ober sticht Unter“ sollte der Vergangenheit angehören. Da sich die Unternehmen immer stärker den wissensintensiven Bereichen zuwenden, führt dies also automatisch zu Konflikten in Unternehmen mit einer „althergebrachten“ effiezienzoptimierten Unternehmenskultur.

Stephan Grünewald schreibt in seinem lesenswerten Buch „Die erschöpfte Gesellschaft“ recht anschaulich, dass unser effizienzorientiertes Denken uns unserer Kreativität beraubt hat. Wir würden so langfristig unseren wirtschaftlichen Erfolg, unser ureigenes deutsches „Geschäftsmodell“ gefährden. Denn kreative „Unruhe“ sei eine wichtige Alleinstellung der Deutschen im internationalen Markt.

Folgt man Grünewalds Analyse, dann gefährdet unser Effizienzdiktat und unser einseitiges Betonen von Tugenden wie Fleiß und Disziplin unsere Position im Weltmarkt. Sollte er auch nur ansatzweise Recht haben, dann ist schwer erklärbar, warum wir diese kreative Kraft zugunsten von Effizienz und Kontrolle vernachlässigen, „Stärken“ also, die ohne weiteres von China und Indien kopiert/imitiert werden können.

Drei Dinge verhindern Kreativität: Die Formalisierung von Prozessen, die Standardisierung von Arbeitsplätzen sowie der Wechsel von einer Werk- zu einer Renditeorientierung.
Arbeit braucht Zeitoffenheit, Projektbegeisterung und produktive Verrücktheit. Dies bedeutet, eine spezifische Unternehmenskultur zu fördern, Querdenker in Unternehmen zuzulassen und nicht nur „Passepartout-Manager“ einzustellen.

Doch wie sieht die Praxis aus?

Die von Führungskräften oft eingeforderte Selbstständigkeit geht parallel dazu mit einer Einschränkung von Handlungsspielräumen einher.

Diese Einschränkung der Handlungsspielräume geschieht beispielsweise durch die Standardisierung von Produkten (Stichwort: rigide Prozesse) sowie übertriebenen Benchmarks und Rankings. Die auf Effizienz, Wiederholbarkeit und Skalierbarkeit angelegten Unternehmensprozesse, die nach dem Modell der „alten“ industriellen Produktion strukturiert sind, schaffen nicht nur für WissensarbeiterInnen unattraktive und innovationshemmende Arbeitsbedingungen – sie verhindern auch strukturell die Entwicklung und Adoption disruptiver Technologien:

Disruptive Technologien zeichnen sich dadurch aus, dass die von ihnen verkörperten Value Propositions ein gänzlich neues Angebot darstellen – ein Angebot, das nicht den Erwartungen des Marktmainstreams oder der Stammkunden entspricht (Christensen 1997). Zum Zeitpunkt der Erfindung sind ihre Leistungsdaten oft denen bestehender Technologien unterlegen – Gleiches gilt für ihr Entwicklungspotential, bezieht man es nur auf die bislang bedienten Bedürfnisse. Ihr Potential entfalten sie erst durch die Erschließung neuer Märkte, in denen sie neue Bedürfnisse bedienen, ihr Entwicklungspotential ausspielen und so ein Umsatzvolumen erreichen, das dem der aktuellen Technologien und Märkte überlegen ist.

Des weiteren wird als besonders belastend ein teilweise tägliches oder gar stündliches Aktivitäten- und Ergebniscontrolling empfunden. Aber auch permanente Restrukturierungen, Fusionen, Firmenverkäufe, Personalbbau auf der einen Seite und hektischer Aufbau auf der anderen, Outsourcing von Kerngeschäften, Umwandlungen von Arbeitsverträgen in Auftragsverträge. Überlastung von Schlüsselpersonen, Entmachtung von Schlüsselpersonen bei Umstrukturierungen  etc. sind an der Tagesordnung. Begründet werden solche Entscheidungen immer mit operativen und kurzfristigen Sachzwängen.

Zu guter Letzt wird von Beratungsunternehmen das Schüren von Konkurrenz unter den Mitarbeitern als Erfolgsgeschichte propagiert, mit fatalen Folgen.
Es gibt zum Einen den Zusammenhang, dass „Konkurrenz“ den Wissensaustausch empfindlich stört, wenn nicht gar unterbindet.
Zum Anderen ist gegen Einen Wettstreit im Sinne eines Wetteifers nach Gunther Dueck (hier: *Minute 32-34*) nichts einzuwenden, aber heutzutage wird es eher als Wettkampf gesehen, mit fatalen Folgen für den „Unterlegenen“. Frei nach dem Motto:

„Wir laufen um die Wette! … und der Zweite wird entlassen. Das ist irgendwie schärfer, als der der gute alte Wetteifer.“

Nicht umsonst sind in Deutschland die innovativsten Unternehmen die mittelständischen Familienbetriebe, welche keine Kündigungswellen über sich ergehen lassen. Dort wird das Vertrauen und die Identifikation der Angestellten nicht nachhaltig gestört. Für Wissensarbeiter ein El Dorado. (Link)

Ein Kickertisch etc. ist nicht ausreichend, um aus Wissensarbeitern eine langfristige Ressource zu machen.

 

Zusammenfassend eine nicht ganz ernst gemeinte Anleitung zur Demotivation:

  1. Nehmen Sie die Richtige Haltung ein. Ein gesundes Misstrauen ist immer gut. Außerdem ist es wichtig, dass Sie Ihre Mitarbeiter für grundsätzlich unfähig halten. Das ist gesunder Pessimismus, der Sie vor zu großen Enttäuschungen bewahrt.
  2. Kontrollieren Sie so oft Sie können und schicken Sie Ihren Leuten möglichst viele Nachrichten per SMS und Email, die sie an ihre Aufgaben erinnern. Dies vor allem auch in Meetings, am Wochenende und im Urlaub, damit ja keiner auf die Idee kommt, er würde von Ihnen nicht die entsprechende Aufmerksamkeit erfahren. Sie haben schließlich eine Fürsorgepflicht.
  3. Beachten Sie die zentralen Grundbedürfnisse. Das menschliche Bedürfnis nach Bindung und Zugehörigkeit sollten Sie ganz gezielt unterwandern, indem Sie möglichst ein Klima der Konkurrenz schaffen. Teamwork war gestern. „Teile und herrsche“ war schon ein probates Führungsinstrument bei den alten Römern. Fördern Sie das Hauen und Stechen unter den Mitarbeitern. Vergütungssysteme mit hohem Erfolgsanteil sind dazu bestens geeignet, vor allem dann, wenn Sie außerdem die Mitgestaltungsmöglichkeiten der MA kurz halten. Da haben Sie Gockelkampf und Zickekrieg garantiert. Herrlich.
  4. Fokussieren Sie immer auf Defizite, nie auf Ressourcen oder Potentiale des Mitarbeiters. Man muss seine Fehler kennen, sich dazu bekennen und das möglichst regelmäßig. Und wer es nicht kann, braucht dann eben Nachhilfe vom Chef. Vermeiden Sie vor allem Anerkennung und Lob. Das könnte den MA zu der irrigen Annahme führen, dass er doch Potentiale hat.
  5. Machen Sie ordentlich Druck. Ein gehöriges Maß an Überforderung sorgt für den passenden Stresslevel, der Kreativität, Motivation und das Gefühl von Selbstwirksamkeit nachhaltig untergräbt. Und immer dann, wenn Ihr MA glaubt, er hätte alles im Griff, setzen Sie noch eins drauf. Soll keiner glauben, er könnte mit Ihnen auf Augenhöhe kommunizieren.
  6. Fordern Sie Commitment ein. Sie können von Ihren MA uneingeschränktes Vertrauen erwarten. Zögern Sie nicht, beleidigt zu reagieren, wenn Ihnen das nicht entgegengebracht wird. Derartige Unverschämtheiten müssen Sie sich nicht bieten lassen, bei all dem Einsatz zum Wohl Ihrer Leute. Sprechen Sie das offensiv an und drohen Sie mit ernsthaften Konsequenzen, z.B. Entzug von Boni und Unterstützung.
  7. Kommunizieren Sie Ihren unermüdlichen Einsatz für Ihre Leute auch nach außen. Wenn ein MA wider Erwarten doch mal ein goldenes Ei legt, dann zögern Sie nicht, Ihren fördernden Anteil darzulegen. Und das überzeugend. Schließlich war es ja vor allem Ihr Verdienst, nicht wahr?  Auch hier: Achten Sie auf Ihre Stimme und Körpersprache.
  8. Geben Sie nie auf. Wenn Sie die obigen Vorschläge befolgen, können Sie gewiss sein, dass Ihre Befürchtungen über die Unzulänglichkeiten Ihrer Mitarbeiter tatsächlich eintreten. Das schafft Ihnen Bestätigung. Und die brauchen wir doch schließlich alle, oder?

(aus: http://www.businessvillage.de/Anleitung-zur-Demotivation/mag-1229.html)

Links & Quellen:
ArbeitknowledgeManagement

Michael Ginolas • 17. Mai 2012


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